La Agilidad y la Seguridad Psicológica como complementos

Hace más de 20 años que un grupo de ingenieros de software publicaron el Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil, mejor conocido como el Manifiesto Ágil. Dando un enfoque más flexible en el desarrollo de productos, que podría adaptarse y tener éxito en un entorno altamente dinámico.

Desde entonces, esa simple declaración de valores y principios ha generado un movimiento global que ha ido mucho más allá del desarrollo de software, expandiéndose gradualmente para incorporar un amplio conjunto de herramientas, procesos y funciones.

Agile es, en esencia, la capacidad de una organización, equipo o individuo para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, responder eficientemente a nuevos desafíos y oportunidades, y mantener un enfoque flexible y proactivo. En el contexto de negocios y tecnología, la agilidad implica la adopción de métodos y procesos que favorecen la iteración rápida, la colaboración efectiva y la mejora continua, permitiendo una respuesta dinámica a las necesidades y demandas cambiantes.

Muchas organizaciones pueden testificar que sus esfuerzos ágiles han valido la pena en términos de velocidad, calidad, valor y crecimiento a largo plazo. Pero no todo el mundo puede decir eso, de hecho, aproximadamente la mitad de las organizaciones que emprenden transformaciones ágiles fracasan en sus intentos.

Esto sucede porque cuando pensamos en organizaciones ágiles podemos creer que solo se trata de cambiar la estructura de la organización. Pero, para volverse realmente ágil, se trata mucho de mentalidades, comportamientos y realmente adoptar una forma de trabajar muy diferente. Si tienes una organización verdaderamente ágil, tienes grupos de personas que se centran singularmente en lo que llamaríamos una misión o un motor de valor o una tarea. 

Entonces, ¿cómo logro ser un equipo ágil?

Aquí es cuando debes comprender el concepto de Seguridad Psicológica, este se define como el ambiente de confianza y respeto dentro de un equipo u organización, donde los miembros se sienten seguros para expresar sus ideas, tomar riesgos, hacer preguntas y admitir errores sin temor a represalias, ridiculización o castigo. Este entorno fomenta la colaboración, la innovación y el aprendizaje continuo, permitiendo que las personas sean auténticas y se comprometan plenamente con su trabajo y con los demás. 

Los procesos y herramientas ágiles proporcionan apoyo, pero el mecanismo central de soporte de peso del enfoque ágil no es el scrum o el sprint. Más bien, es el proceso dialógico del equipo, la forma en que interactúan los miembros del equipo, lo que determina en última instancia el éxito. El proceso dialógico informa cómo el equipo aprovecha la fricción intelectual (es decir, las ideas en conflicto) para realizar un trabajo interdependiente. ¿Los miembros del equipo son capaces de dar y tomar, empujar y tirar, hablar y escuchar, preguntar y responder, actuar y reaccionar, analizar y resolver? ¿O se censuran unos a otros y terminan en modo de autopreservación? En esencia, la tecnología central de Agile no es técnica ni mecánica. Es cultural. En última instancia, los equipos ágiles confían en la seguridad psicológica, un entorno de vulnerabilidad recompensada, para tener un proceso dialógico colaborativo.

La alta seguridad psicológica provoca una respuesta de rendimiento con la innovación como objetivo, mientras que la baja seguridad psicológica provoca una respuesta de miedo con la supervivencia como objetivo. Cuando los miembros del equipo dejan de hacer preguntas, admitir errores, explorar ideas y desafiar el status quo, dejan de ser ágiles. 

Cuando dar comentarios sinceros o explorar ideas poco convencionales se convierten en fuentes de vulnerabilidad castigada, la gente deja de hacerlas. ¿Cómo castigas la vulnerabilidad? Criticas, avergüenzas, desalientas, silencias, trivializas e intimidas. En ese momento, el proceso dialógico del equipo se rompe y, en última instancia, puede colapsar.

Según Timothy R. Clark, hay 5 formas prácticas de aumentar la seguridad psicológica para fomentar un equipo ágil, colaborativo y exitos:

1. Enmarcar la agilidad como una implementación cultural: Muchas organizaciones tienden a enfocarse en procesos y herramientas técnicas al implementar la agilidad, ya que las consideraciones culturales parecen abstractas y difíciles de aplicar. Sin embargo, para una transformación ágil efectiva, es esencial enmarcar la agilidad como una implementación cultural y no solo técnica o mecánica. La cultura no es un flujo de trabajo que se pueda completar; requiere un enfoque continuo en individuos e interacciones. Pequeños actos de falta de respeto pueden socavar el progreso, por lo que es crucial establecer y mantener normas de comportamiento que promuevan el respeto y la colaboración dentro del equipo.

2. Desarrollar, documentar y mostrar emparejamientos de comportamiento/respuesta vulnerables: Mantén una discusión formal con tu equipo para identificar comportamientos vulnerables cruciales para el éxito, como hacer preguntas y dar comentarios. Desarrolla una lista detallada de estos comportamientos y patrones de respuesta positivos. Documenta estas parejas de comportamiento/respuesta y muéstralas en la sala de reuniones o publícalas en el chat para reuniones virtuales. Considera la lista como un documento vivo, revisándola en las retrospectivas de sprint. Crea ayudas de trabajo impresas y digitales para que los miembros del equipo las usen como guías.

3. Concentrarse en un comportamiento durante cada scrum y practicar la responsabilidad cultural: Después de desarrollar una lista de comportamientos vulnerables y sus respuestas correspondientes, elige uno para enfocarte en cada sprint. Proporciona un alcance manejable para la práctica y activa la responsabilidad cultural entre los pares. Es crucial que el líder del equipo modele consistentemente estos comportamientos y reconozca los errores públicamente. Esto fomentará un progreso acumulativo y una cultura de responsabilidad mutua entre los miembros del equipo.

4. Evaluar formalmente el proceso dialógico en la retrospectiva de sprint: Durante la retrospectiva del sprint, reserva tiempo al final de cada sprint para evaluar formalmente la calidad del proceso dialógico del equipo. Esto se convierte en una parte estándar de la agenda. Durante esta revisión, se discute la calidad de las interacciones del equipo y se identifican posibles amenazas a la apertura. Se plantean preguntas como: ¿Te sentiste incluido en el proceso? ¿Cuál fue el comportamiento más vulnerable en el que te involucraste durante este sprint? ¿Cómo reaccionó el equipo a ello? ¿Había algo que no dijiste o hiciste porque no te sentías seguro?, etc.

5. Concluir el scrum con una "pregunta/reflexión": Las reuniones de Scrum son breves sesiones diarias de coordinación, donde los miembros del equipo revisan el progreso, identifican obstáculos y priorizan tareas. A menudo se llevan a cabo de pie para mantenerlas cortas. Aunque no son para generar ideas, pueden usarse para reflexionar entre reuniones si es necesario. Por ejemplo, si hay un obstáculo, se puede plantear una pregunta sobre el problema y pedir al equipo que lo discuta en la próxima reunión, permitiendo más tiempo para reflexionar y fomentar el pensamiento divergente.

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